Не берите сотрудников в долю

Из «Записок неопытного предпринимателя» (1996 г.)

Есть люди, которым нравится руководить другими людьми. Я руководить не любил и не люблю. Но поскольку в одиночку деньги заработать трудно, приходится создавать коллектив, компанию, команду, в которой есть начальник, как правило, он же владелец, и есть наемные подчиненные. Подчиненным быть я тоже не хотел, поэтому из двух зол я выбрал меньшую, то есть вынужденно стал хозяином.

Мои первые сотрудники (речь о начале 90-х) были тоже людьми интеллигентными и творческими – бывшими научными сотрудниками. Платил я им немного, но это немного было все равно намного больше тех денег, что они получали в своих внезапно обнищавших институтах.

Оптимальный размер зарплаты – одна из первых проблем, которые мне пришлось решать в качестве свежеиспеченного предпринимателя.
Если платить мало, то, с одной стороны, у сотрудников нет стимула работать с полной отдачей, с другой, это выглядит не очень хорошо с моральной точки зрения («у работников тоже есть семьи, потребности, желания», – рассуждал я как недавний интеллигент).
Платить больше – значит отнимать деньги у себя. Да и откуда в самом начале дела деньги на серьезную заплату?

Я попытался найти золотую середину: платил чуть больше, чем платили за аналогичную работу в других местах, и обещал (предусмотрительно не называя точные цифры) поднять оплату, «когда пойдет прибыль».

Дела шли относительно спокойно, пока вдруг не возник типичный кризис начала девяностых: субподрядчики в два раза взвинтили цены. И одновременно подошел срок выплаты по договору моему «временному творческому коллективу».
Все зазвенело и завибрировало на грани срыва, но тут представители наемного коллектива сделали благородное предложение: они готовы дать мне отсрочку и работать бесплатно до окончательного завершения проекта и получения первой продукции. А в обмен на свое великодушие, они просили заплатить им 50% от будущих прибылей.

Я ахнул. Это требование-предложение означало, что моя личная прибыль превращалась в фикцию: из-за прочих многочисленных издержек наемные работники получат в несколько раз больше, чем я, хозяин и директор фирмы.
Но я согласился – в ситуации, когда надо заказчики уже заплатили аванс за будущий товар, у меня не оставалось выбора.

Но это были еще цветочки. Чтобы я их не обманул, интеллигентные шантажисты навязали мне свое присутствие на всех переговорах с покупателями продукции и даже повышали цены, если им казалось, что их прибыль уменьшится. В итоге они распугали почти всех потенциальных покупателей.
После этого они решили, что если вместо денег я отдам им «их долю» продукции, они продадут ее с большей выгодой. Дело кончилось взаимным демпингом: ни я, ни они ничего не заработали.

Однако как писал В.И. Ленин в статье, посвященной поражению революции 1905 года: «Это был тяжелый, но необходимый урок».
Я извлек из своего поражения два основных вывода:

  • Не стоит доверять своим работникам и рассказывать им о своих трудностях. Для них вы – денежный мешок и ничего больше. Если они увидят шанс засунуть в этот мешок свою руку, то они обязательно это сделают.
    Наемным работникам надо платить зарплату. Никаких процентов и долей, даже если это кажется на первый взгляд выгодным. А это может показаться выгодным, потому что зарплата – это живые деньги, которые надо достать из кармана; доля же от будущей прибыли – только теория.
  • Но мы-то создаем свой бизнес именно для получения прибыли! Поэтому зарплату оставьте наемному персоналу, а прибылью, то есть главным результатом вашего бизнеса, не делитесь ни с кем и ни при каких обстоятельствах.

Следствие 1:
Если возникают сложности с выплатой зарплаты, то лучше занять недостающие деньги, чем пустить работников в долю.

Следствие 2:
Если при создании бизнеса можно обойтись без партнера, надо обойтись без партнера. В бизнесе, как в армии, необходимо единоначалие: один Хозяин, остальные – подчиненные на зарплате. Хорошие отношения между партнерами сохраняются до момента получения первых денег. Дальше начинаются нервные дискуссии на тему: «Кто больше работал и кто больше заработал».

Следствие 3:
Если вы делаете работника равноправным партнером, вы начнете терять массу времени и нервов на совместное обсуждение сотен вопросов, которые прежде с легкостью решали самостоятельно. Хотите профессиональный ремонт генераторов http://mygenstar.ua супер цены, гарантии на все типы работ.

Следствие четыре:
Вам нечего бояться, пока вы контролируете фирму, пока фирма – только ваша и ничья больше. Вас может обмануть один работник, подвести другой, украсть часть денег третий, погубить проект четвертый, но все это, как правило, не смертельно, потому что у вас остается сам бизнес.
Бизнеса вас может лишить только партнер. В отличие от работника, пусть даже высокопоставленного, партнера нельзя уволить. Чтобы в случае необходимости избавиться от него, приходится проводить сложные, многоступенчатые и порой дорогостоящие операции. И не факт, что в итоге это вы избавитесь от партнера, а не он от вас.

Сергей Занин

Практическое руководство для владельцев бизнеса



Добавить комментарий

Читать далее